伴随着中国的改革开放，中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼，一大批企业在各个行业崭露头角，他们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升，甚至与跨国公司的　竞争中亦不落下风。更为重要的是，它们根植中国土壤，创造了中国特色的商业模式，我们不妨称这些企业为“成功企业群”。

    我们仔细研究后发现，“成功企业群”有一个最重要的共同特质：就是善于在外部和内部环境变化时进行进化（即战略转型）的能力。这种能力又可以进一步体现为：正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘，帮助更多的中小企业加入这一群体，本刊特邀专家张戟，撰写“21世纪中国成功企业群”大型、深度系列研究专题，本期专题为此系列文章的开篇之作“思维模式篇”。

    近年，中国经济正处于转型的十字路口。在这样的背景之下，从企业外部环境看，新的技术和新的商业模式层出不穷，消费环境不断变化、新的消费族群不断出现；从企业内部看，随着规模的增大，“成长的烦恼”如影随形，企业无论在营销模式，还是品牌定位、渠道策略上都亟待转型。可以说，新的内部、外部环境使得企业除了转型别无选择。然而，由于存在“路径依赖”和“思维定式”，企业转型绝非易事，转型的高风险使其成为“刀尖上的舞蹈”，许多企业在转型过程中陷入了“不转型等死、转型找死”的尴尬境地。

    为什么有的企业能够成功转型，而有的企业始终徘徊不前甚至倒退？成功一定有道理，失败一定有原因。企业能否成功转型，首先取决于领导者和全体员工能否在思维模式上进行转型。这并非易事，对企业而言，如何才能打破传统的经验主义和思维定式的束缚，建立正确的思维模式？

    [思维模式篇]

    思路决定生死—战略转型成功的本源

    为什么同样面对转型，有的企业华丽转身，有的企业却半途而废抑或误入歧途，甚至最终折戟沉沙？也许你会说：不同企业的起点不同，成功者拥有的资源状况更好一些，因此容易转型。事实并非如此，许多企业资源状况并不好，却能屡屡后来者居上，甚至创立新的商业模式。这又是为什么呢？

    在中国特殊的商业的环境之下，企业领导者在转型过程中往往扮演着关键的角色。领导人以企业家的心态来管理企业，企业就能走得更长远，甚至基业长青。企业家只以老板的心态来管理企业，即使一时成功，充其量也只是一个机会主义者，很难走得长远。

    弄清行业本质

    我们发现，国内许多企业在营销战略上之所以失败或陷入困境，原因在于没有弄清楚一个最本源的问题：企业所在行业的本质是什么？弄不清行业本质，往往导致“爬到梯子的顶端，才发现梯子靠错了墙”。为何企业战略转型很难成功，我们以中国的罐头行业为例来阐释这个问题。

    目前，国内罐头行业整体发展状况不好，很多人并不了解个中原因。事实上，部分罐头食品企业迷失了发展路径，他们将发展中遇到的问题想当然地归结为：消费者认为罐头食品没有营养，不新鲜、含有太多防腐剂和添加剂，因而将之拒之门外。事实并非如此，导致罐头食品不被消费者接受的其实并不是消费者，而是罐头食品企业自身。其实在消费者心智中，很多其他食品的营养价值也不高，可这并不妨碍消费者购买。比如碳酸饮料不利于健康，但目前仍然是饮料当中的第一大品类；再如味精，虽然过量食用它有副作用，但它仍是绝大多数消费者厨房的必备原料之一。

    真正的原因是罐头企业错误理解了行业的本质！罐头企业的本质是“食品”而不是“罐头”，这大大限制了罐头食品企业的发展。大部分罐头食品企业都认为罐头食品的本质是在“罐头”上，这恰恰犯了思维定势错误。两种定位之下所制定的营销模式判若云泥。

    在罐头食品行业，海南椰树、杭州娃哈哈、厦门银鹭等知名企业大家都很熟悉。这些企业到底是饮料企业还是罐头食品企业？其实这里面隐含着一个采用何种评判标准的问题：到底是按照产品属性还是根据包装材料来定义企业类型？如果按照后者，可以将这些企业归类为“罐头”企业，因为产品包装是用马口铁罐装的。

    实际上，用包装来评判行业本质并不正确，比如食品行业还使用PET瓶装和利乐纸包装，那么相应的企业是否属于塑料瓶或者纸包装食品企业呢？这显然说不通，本质应当是：无论食品企业采用何种包装形式，但他们销售的产品都是饮料。按照这样的理解，海南椰树、杭州娃哈哈、厦门银鹭这3家企业并非罐头食品企业，而是饮料企业。其实，在国内罐头食品企业的名单中，还有很多类似的企业，比如扬州的欣欣（亲亲）、泉州的喜多多、福州的台福等，其实前两家企业应该属于粥类企业，最后一家企业属于饮料类。

    总之，我们应当透过现象考察行业的本质，而不应当为表面现象所迷惑。例如严格来讲，罐头并不能算作食品行业，它是一种包装产业，这种产业可以和大部分的食品行业相结合，如饮料、调味品、水产品、肉制品、乳制品、方便食品、果蔬产品、菌菇产品等，由此形成丰富多彩的产品类型。就像塑料瓶包装或纸包装一样，可以和饮料、液态奶等食品企业合作，从而构成丰富的产品线等。

    实际上，弄清行业本质，对企业而言意义重大，甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。

    炼乳企业的新生

    【案例1】一家炼乳企业（属于罐头食品制造商）陷入了这样的困惑：炼乳的发展方向是什么？消费者对炼乳持怎样的看法？炼乳的本质到底是什么？在传统认知中，炼乳属于乳制品，当然也是罐头食品，其产品属性和奶粉、液态奶一样，其功能是为消费者补充蛋白质和营养，所不同的只是工艺和包装形式上的不同。因此，如果将炼乳仍然看做乳制品或罐头食品，那么它的未来可能就非常悲观。这是因为：首先，中国乳品行业处于低谷期。其次，炼乳属于小众消费，主要消费群在浙江地区，而大多数消费者更习惯于饮用新鲜的液态奶或者酸奶和含乳饮料，这必将大大限制炼乳食品的市场规模。

    那么，从全国市场来看，消费者对炼乳有着怎样的消费认知呢？经过深入调研，我们得出了一个惊人的结论：在消费者心智中，炼乳更接近调味品，而非营养品和罐头食品。许多消费者将炼乳用于馒头、面包、糕点的蘸点和涂抹，甚至作为饮料、糖果的加工原料，可以说，炼乳已经被消费者完全当成了调味品。这就是该企业近几年来销售下滑的根本原因，他们没有在策略上将炼乳当做调味品来卖，而仍然将其当做冲调类的营养品和罐头食品来销售。如此一来，厂家的定位和消费者的认知产生了背离，销售态势自然难以好转。

    基于对炼乳行业本质的重新定义，我们建议该企业重新修订产品的定位，将其从乳制品和罐头食品的定位调整为调味品，并将其产品结构划分成为3条线：调味线、营养线和工业线，其中以调味线为主，营养线和工业线作为补充和延续。重新进行品类定位后，该企业几乎全盘推翻了原有战略和策略，其整体产品结构、渠道结构和营销策略都发生了巨大变化。例如在终端超市的货架上，该企业产品原本主要陈列于乳品类别的货架，而调整定位后，产品转移到了涂抹类调味品货架上，与果酱、沙拉酱等产品做了“邻居”，部分产品还被摆放在糕点货架的旁边，满足涂抹消费的相关需求。弄清楚行业本质之后，该企业的销售态势大为改观。

    从案例1中，这家企业成功转型的关键在于：炼乳没有再被当做乳制品和罐头食品来销售，而是被重新定义为调味品。这家企业的新生对于其他的罐头食品企业都具有借鉴意义。为什么罐头食品一定要被“罐头”两个字所束缚呢？古人云：功夫在诗外，罐头食品企业应当转换思维，跳出“罐头”来看待罐头食品，弄清产品属性和行业本质，方能找到企业突围和发展的路径。

    出口转内销却水土不服

    随着人民币升值和国内企业成本的提升，许多外贸企业不得不将眼光投向了国内市场，试图将内销作为战略转型的一个新突破口。事实上，在这块“最熟悉的陌生市场”，许多企业水土不服，转型以失败告终。这到底是为什么呢？我们以一家罐头食品企业的内销实例来查探究竟。

    【案例2】A企业原本以蔬菜罐头出口为主业。在外贸红火的年代，日子过得还不错。近年，由于国际市场的波动比较大，公司业务出现了大幅度的下滑。反观国内一些食品企业，因为内需的扩大，反而蒸蒸日上。于是，A企业考虑，是不是可以出口转内销？抱着这样的想法，A企业决定拓展内销市场，根据自身现有的产品结构和资源优势，A企业决定进入调味菜领域。乍一看，这一细分市场似乎没有什么强势品牌，市场集中度不高，A企业踌躇满志，计划用最短的时间成为该市场的领导品牌。

    谋定后动，A企业却发现内销并非想象中那般简单。因为常年做外贸，国内市场反而成为“最熟悉的陌生市场”。A企业基于以前做外贸的经验，联想到了会议营销。而国内食品行业最有影响力的会议，当属一年两次的“糖酒会”了。于是，A企业预订了当届秋季糖酒会的摊位，聘请了展会策划公司和设计公司，准备借助糖酒会的“势”，一举打开局面。

    尽管准备仓促，作为首次参加糖酒会的企业，A企业在糖酒会的表现还算不错。在会上，A企业向经销商承诺，将提供多项支持，包括进货奖励、物料赠送、广告支持、费用支持、人员支持、退货支持等，这些优惠政策也确实吸引了一批经销商与A企业签订了合作协议。糖酒会后，经销商照协议打款进货，就在一切看起来都很顺利的时候，问题随之而来。A企业的产品定位于中高档，渠道以KA为主，当经销商进货后，自然向A企业提出了支付进场费、条码费、导购员工资、特殊陈列费等政策的要求。而A企业要承担高昂的前期营销费用，提出由经销商先垫付这些费用，等经销商完成销量指标后企业再考虑支付这些费用，这遭到了经销商的一致反对。于是，整个市场的铺货、进场、上架、陈列的进度都非常缓慢，终端覆盖率很低，自然市场启动也就缓慢，加之产品上市后缺乏系统的市场推广，整个销售的回款速度也非常慢，这使得A企业的现金流更加捉襟见肘，从而进一步削减费用。

    这不啻为一个恶性循环：一方面，经销商由于缺乏足够的支持，拓展市场的积极性不高。另一方面，A企业因为销量不好削减消费费用，甚至因为对承诺的销售政策出尔反尔，引发了更大的厂商矛盾。最终，A企业的产品沦落到一种自然销售的状态，经销商也只是向外自然带货，并不下工夫去展开推广，A企业的内销进程就此陷入沉寂。

    最终，A企业在出口转内销的转型中折戟沉沙。究其原因，A企业由于原本掘金外贸市场，对于如何拓展内销市场并不清楚，缺乏一套系统的策略规划，对于如何规划产品线，渠道结构如何构建，价格体系如何设计，费用项目如何规划，区域市场如何启动，终端如何覆盖，推广如何开展，与经销商该如何合作等内销技巧知之甚少。这样一来，A企业在国内市场水土不服自然不足为奇。从根本上讲，A企业还没有跳出以往外贸出口的传统思维模式，仍然用以前的思维模式来看待内销市场拓展，陷入了尴尬的境地。

    一些外贸企业错误地认为，做营销和做内贸差不多，A企业就是这种思想的“殉葬品”。而A企业的失败并非个例，不少外贸企业老板在出口转内销失败后感叹：“做内销简直是太难了，要是做外销，我一个人就可以搞定了。”“做外销涉及面不多，而做内销要通盘考虑消费环境、产品定位、品牌设计、招商、渠道拓展、终端促销、团队管理等一系列事情，真是把头都搞大了。”“做内销简直不知道该怎么做，没有钱投广告不行，有钱投广告还是不行。”这些都是源于外贸企业对国内市场的不了解，更致命的是，不少外贸企业转内销，都抱着“投入马上就要有回报”的观念，这显然是不符合市场营销的规律的。

    那么，外贸和内销的本质区别在哪里呢？简单讲，贸易的核心就是利益交换，做好一个“点”就可以；而内销则是一项系统工程，其核心是满足消费者需求，需要构建一套完整的价值链。因此，做内销需要企业构建一套非常全面和系统的运营体系，而且还要通过一支高素质的团队才能实现。相比之下，外贸企业只需要在某个环节做好就行了。就拿A企业参加的糖酒会招商来讲，那只是营销的一个环节，但是A企业却完全寄希望于它。事实上，将招商当做“圈钱”的手段，只能事与愿违。

    从案例1和案例2中不难看书，企业的思维模式在很大程度上决定着企业的未来。正如《红顶商人胡雪岩》中写道：如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！这段话何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。对处于转型期的企业而言，弄清行业本质，对企业而言意义重大，它甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。闽商崛起的奥秘近年，一大批福建企业（尤其是闽南企业）趁势崛起，成为一支活跃在中国商业舞台上显赫的力量。实际上，福建企业的崛起并非偶然，他们有着许多共同的特质：比如敏锐的商业嗅觉，敢想敢拼的价值观和以及善于坚持和变革的能力等。笔者发现，不少福建的食品企业和鞋服企业发展非常迅速，其中一个重要的原因是福建人“爱拼才会赢”的价值观。福建企业尤其是闽南企业的眼界很开阔，他们一出手就是放眼全国市场。比较一下内地企业和闽南企业。一些内地企业在经营思路、经营水平上其实并不比闽南企业差，甚至比他们还要强，但是为什么闽南企业在全国市场攻城略地，而不是这些内地企业呢？在我看来，其实还是思维模式的问题，所谓“思路决定出路”，企业眼界的高低决定了竞争的成败。

    内地一些企业认为，闽南企业的成功和他们具有较多的资金有关。事实并非如此，闽南企业的快速成长，关键还是在于他们眼界高远，胸怀全国，总是能够从全国的视角来做营销。

    事物总是辩证的。古语云：塞翁失马，焉知非福。弱势的地方存在着机遇，优势的地方往往又隐藏着危机。福建偏安于沿海，自古就不是资源丰富之地，甚至还曾经被称之为“蛮荒之地”。在这样严酷的环境中，福建人自古就没有将眼光局限在本地过，而总是放眼全国乃至全世界，立志要走出去。在这种文化之下，福建人走南闯北，创造了实力强大的商帮。目前，全国各地的闽商协会比比皆是，成为一支显赫的商业力量。

    反观内地的部分企业，拥有的资源并不少，但是恰恰就是因为他们拥有的资源丰富，反而为资源所累，总是想着要先在本地市场做好，然后再向外发展；殊不知竞争对手不会给他们这个机会，他们往往会快速进入这些区域，从而也拥有了“同样的”资源。于是，内地企业的资源优势荡然无存。由此可见，很多资源具有开放性的特征，无法独占。正是因为福建本地资源的贫乏，造就了开放性眼光的企业，也因此，福建食品企业能够抓住更多的机会。

    我们曾经组织了一场企业研讨会，主角是一些来自四川和泉州的企业家，成都的企业包括白家、香香嘴、遛洋狗、高福记、百世兴等当地的一些知名企业，泉州的企业则包括雅客、福马、利郎、盼盼等知名企业，在这场研讨会上，讨论的核心主题是：闽南企业究竟是怎样创造了发展奇迹的？

    我们都知道，在2000年～2010年间，闽南企业突然成为一股不容忽视的力量，以食品企业和鞋、服企业为代表，在全国市场上掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动。在食品行业，雅客、达利、银鹭、盼盼、福马、蜡笔小新、海新等企业异军突起，在鞋服行业，安踏、特步、361度、七匹狼、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等企业星光熠熠。知名企业扎堆出现，肯定不是偶然的，这一切到底是如何发生的呢？

    令人吃惊的是，在这次研讨会上，四川企业喧宾夺主，从战略、营销、品牌、产品到渠道，他们都有一套自己的独特观点。从表面上来看，他们的观点和表达丝毫不输于一些领导品牌；而反观闽南企业，他们在研讨会上的表现就要逊色许多，他们大多说一些大家耳熟能详的道理和观点，看不出有什么“独门秘籍”。然而就是这样一群看起来不善言辞的闽南人，却在短短几年时间内在全国市场树立起了品牌，并且也将制造基地开遍了东西南北，鲜明地体现出了闽南人“爱拼才会赢”的精神。其中的原因究竟是什么？要搞清楚这个问题，我们要从闽商企业的特性说起。

    闽商的成功特质

    敏锐的商业嗅觉

    闽商和浙商、粤商相似，具有极佳的商业直觉。许多老板从小就涉足生意经营，长期在市场上摸爬滚打，经过残酷的市场洗礼，自然就对商业机会嗅觉灵敏。在中国城市化和转型的过程中，商业机会总是不断出现，而闽商们总是能迅速地抓住这些难得一见的机会成就事业。

    福建企业达利就是善抓市场机会的代表。从2000年至今，达利陆续推出了雪饼、蛋黄派、饼干、薯片、饮料等众多的产品种类，而几乎每一个产品的推出，都抓住了一个市场机遇，推动了达利的持续增长。福建雅客则是另外一个成功者，雅克2003年借千年一遇的“非典”之机，快速推出维生素糖果V9而大获成功，并由此迅速提升了雅客品牌的影响力。V9之后，雅克每年都顺应糖果行业的发展趋势，陆续推出硬奶糖、软奶糖、木糖醇、凝胶软糖等产品类别，成为中国糖果业界的领导品牌。善于品类创新的福建企业不仅是雅克一家，福建食品企业福马推出的“爱尚非蛋糕”瑞士卷、盼盼食品推出的法式小面包、海新食品推出的泡吧小脆和丹夫华夫饼，这些都是福建企业在品类上的创新。

    在福建鞋、服企业中，安踏、特步、七匹狼、利郎是其中的优秀代表。安踏意识到传统批发模式的弊端所在，在2000年开始了从传统批发模式向品牌专卖模式的转型，打破了传统的流通批发、专柜销售模式，开创了运动品牌的专店模式，同时对原有单店进行改造，将其升级为双门面、三门面的专卖店，重塑网点形象、增加网店数量，布局繁华商业街，走精品化、专业化的路线。例如，安踏在江苏昆山的一条主商业街上竟然布局了13家店铺。

    安踏将其全新的渠道策略总结为“多开店、开大店、开好店”，获得了许多企业的高度认可。

    安踏之后，特步、361度、贵人鸟、德尔惠、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等品牌也在全国市场掀起了一场轰轰烈烈的“圈地运动”和“造牌运动”。 2000年～2010年，福建鞋服企业已经占据了全国二、三线市场大部分市场份额。在全国各地的主流商业圈中，福建鞋、服品牌扎堆进驻，甚至直接推动了店铺租金的大幅上涨。　

    具有敢想敢拼的价值观

    价值观往往在企业经营过程中扮演着重要的作用，“爱拼才会赢”是闽商血液中的价值观。这种价值观可以体现在福建企业的价值观中，比如雅客坚持：总想走在前面；安踏倡导：永不止步。这些都是典型闽南人的文化特质，闽商们仿佛天生就注定了要放眼全球，要成为业内第一，这种思想始终根深蒂固。从福建企业这几年的发展过程可以看出，尽管不是每家企业都一定能做得很好，也不是每家企业一直都能够做得很好。但如果没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。

    以下是我们总结的部分福建企业成功的商业模式：

    达利：看准一个产品，迅速规模化，高举高打，高空广告轰炸结合地面渠道推进，短时间内将产品的规模做大，并以此推动整个企业的快速发展。以达利的竞争对手（雪米饼）的杭州小王子食品为例，其在2001年的销售额为1个多亿，同年达利的年销售额为5亿多元，当时达利年销售额是小王子的5倍；2010年，小王子的年销售额为4亿多元，而达利的年销售额已经接近100亿元，几乎相当于小王子的25倍；这从一个侧面印证了达利的巨大发展。

    雅客：看准一个机会就果断进入，通过独特的概念和传播炒热产品，同时不断推进渠道和团队建设，坚持两条腿走路，产品和渠道相复合，最终实现了企业的良性发展。

    安踏：凭借“永不止步”的企业精神，抓住中国举办奥运会所带来的全民运动热潮，开创了“明星代言+品牌专卖模式”之先河，不断在全国市场跑马圈地，如今已经拥有7000多家终端门店，年销售收入70多亿元，并逐渐缩小了与李宁之间的差距。

    利郎：沿用“明星代言+品牌专卖”模式，请陈道明为品牌代言人，演绎了一段“简约而不简单”的商务休闲男装传奇，成为中国第一家在意大利米兰国际时装周上亮相的时装品牌。

    执著坚持的精神

    经营企业就像马拉松，一时的领先只是暂时的，只有坚持到最后才是真正的赢家。福建食品企业有一个突出的特点，就是善于坚持。有的坚持战略方向，有的深耕行业，有的坚持营销模式